Art. 23:1:1:0 CAR/UWO — Gesprekscylus

De gesprekscyclus Functioneren Ontwikkelen Beoordelen Beloningsgrondslagen Beoordelingscriteria Competentiemanagement in relatie tot de gesprekscyclus Uitgangspunten gesprekscyclus Functioneringsgesprek Artikel 24:1:1:2 Doelstelling Het POP gesprek (persoonlijk ontwikkelingsplan) Beoordelingsgesprek Beoordelingsgesprek Beoordelingsinstrumentarium Beloningssystematiek - gedifferentieerd belonen Deze notitie bevat het voorstel voor de herpositionering van de gesprekscyclus voor de gemeente Noordwijk. Aanleiding vormt de introductie van de POP-gesprekken (Persoonlijke Ontwikkelingsplannen). Om als leidinggevende te kunnen sturen op gedrag, houding en resultaten zijn personeelsinstrumenten onontbeerlijk. In dit kader bieden functionerings-, POP- en beoordelingsgesprekken goede handvatten om gericht te sturen op (gewenst) gedrag van medewerkers en dus uitvoering te geven aan competentiemanagement. Hierbij vormen functionerings- en POP-gesprekken de basis voor de (evaluatie van de) ontwikkeling van medewerkers en vormen beoordelingsgesprekken de basis om resultaatgericht te belonen en dus te sturen op prestaties. De gemeente Noordwijk wil een belangrijke ontwikkelingsslag maken ten aanzien van haar interne organisatie gekoppeld aan haar omgeving. Om dit als integraal onderdeel op te kunnen nemen, is het van belang dat duidelijkheid bestaat over de kernwaarden die nagestreefd moeten worden. Ook zullen deze waarden tussen de oren van de medewerker moeten zitten. Aansturen van medewerkers door leidinggevenden vindt dagelijks plaats. Hierbij is het goed om op gezette tijden er eens echt voor te gaan zitten om te praten over het gehele functioneren van de medewerker, maar ook over dat van de leidinggevende. Om ontwikkelingen van de medewerker op de voet te volgen is regelmatige afstemming een vereiste. Binnen de organisatie moet het accent steeds meer liggen op: hoe bedien ik mijn klanten optimaal? Dit betekent dat gekeken moet worden hoe medewerkers zich kunnen ontwikkelen in de (voor de organisatie) juiste richting. De nadruk binnen de gemeente Noordwijk zou steeds meer moeten komen te liggen op de ontwikkeling van medewerkers in relatie tot de organisatiedoelstellingen. Het persoonlijke ontwikkelingsplan kan daarbij een goed hulpmiddel zijn. Wanneer we het hebben over de ontwikkeling van medewerkers hebben we het over het werken met Persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s). Een POP is een op het individu toegespitst ontwikkelingsplan, maatwerk. De essentie van dit plan is, dat er afspraken worden gemaakt tussen de organisatie en de medewerker over de activiteiten die de medewerker, al dan niet in samenwerking met de organisatie, gaat ondernemen, om zijn kennis en vaardigheden op peil te houden dan wel te vergroten. Hierbij is instemming van beide partijen gewenst. Het voordeel van dit plan is, dat er een dialoog op gang komt tussen medewerker en leidinggevende. Er komt dus een vast moment waarop gesproken wordt over gedrag. Op deze manier wordt een sturingsinstrument ontwikkeld dat ingezet kan worden om de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten, om op deze wijze de slagkracht van de organisatie te vergroten. In de functioneringsgesprekken en de POP’s kan een goede basis gelegd worden voor de ontwikkeling van de medewerkers. Uiteraard wil de organisatie dat medewerkers zich ontwikkelen op een manier die interessant is voor de organisatie. Hierbij moet niet uit het oog verloren worden, dat de medewerker ook ontwikkelwensen heeft. De centrale opdracht voor de leidinggevende is het vinden van de ‘match’ tussen de prioriteiten van de organisatie en de belangen van de medewerker. Hierbij dient constructief nagedacht te worden over hoe medewerker en leidinggevende elkaar tegemoet kunnen komen om zo het maximale uit de samenwerkingsrelatie te halen. De uitdaging voor de leidinggevende is hierbij: hoe prikkel ik mijn medewerkers zodat zij willen nadenken over hun rol binnen de organisatie nu en in de toekomst? Zoals duidelijk naar voren komt is het functioneringsgesprek een goed hulpmiddel om de dialoog tussen medewerker en leidinggevende op gang te houden. Dit betekent dat beide partijen hun visie geven. In het geval van het beoordelingsgesprek is het duidelijk dat de leidinggevende zijn oordeel oplegt aan de medewerker. Een belangrijke vraag hierbij is, waar is dit oordeel nu op gebaseerd? Ter indicatie worden onderstaand de beloningsgrondslagen uiteengezet. De volgende elementen kunnen worden betrokken in de beoordeling: functiezwaarte (indeling in aanloop-, functie- en uitloopschaal); anciënniteit (lengte van de diensttijd in de functie); resultaten; gedrag, houding en vaardigheden (competenties); inzet (incidentele extra inspanning, die uitgaat boven wat van de medewerker kan worden verwacht op grond van de functiebeschrijving); marktwaarde (de vraag- en- aanbodverhoudingen van een bepaalde functiegroep of de marktwaarde van een specifiek persoon (vanwege zijn kwalificaties) zijn medebepalend voor de hoogte van de beloning. Denk aan een arbeidsmarkttoelage). De verhouding tussen de diverse beloningsgrondslagen zal moeten worden vastgesteld. Hierbij moet de functiezwaarte een belangrijke peiler blijven. Functiewaardering is immers het belangrijkste instrument om een koppeling aan te brengen tussen de functie en de salarisschaal (inclusief eventueel een aanloopschaal). Binnen de grenzen van de salarisschaal blijft dan nog ruimte over bij de toekenning van periodieken. Beloningsbeslissingen kunnen eveneens betrekking hebben op diverse soorten beloningen als de extra periodiek, de gratificatie, de beloning in natura en de tijdelijke of permanente persoonlijke toelage. Hierbij kunnen keuzes gemaakt worden over de beloningsgrondslagen, de beloningsmix, de verhouding incidenteel en structureel belonen en vaste en variabele beloning. Een en ander kan op termijn worden vastgelegd in de bezoldigingsregeling. Belangrijk is een rechtvaardige beoordelingssystematiek en dus objectieve beoordelingscriteria. Maar nog interessanter om vast te stellen is: waar gaan we op beoordelen? Er zijn genoeg ingewikkelde systemen op de markt, waarbij tal van criteria genoemd worden en die met een berekeningswijze tot een mooi eindgetal komen. Geadviseerd wordt de beoordelingscriteria dicht bij de dagelijkse praktijk te houden. Dit betekent dat gekeken moet worden naar wat de functie-eisen zijn en welk gedrag gewaardeerd wordt. In de beoordelingscriteria kan dan een onderscheid gemaakt worden in algemene (organisatiespecifieke) criteria/competenties en functiespecifieke criteria/competenties. Competentiemanagement is een bruikbaar managementinstrument om het systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken verder te objectiveren om op deze wijze een eenduidig en uniform systeem te ontwikkelen. Door te werken met competenties kan enerzijds gericht aandacht besteed worden aan de ontwikkeling van medewerkers in relatie tot het huidige en ook het toekomstige functioneren. Door inzicht te creëren in welke competenties medewerkers in welke positie moeten bezitten, is de volgende stap hoe deze ontwikkeld gaan worden. Uiteraard vormen het functioneringsgesprek en het POP dé momenten om te spreken over gedrag in relatie tot de (functiespecifieke) competenties. Om gericht te kunnen sturen op competenties dienen de competenties en de functie-eisen meegenomen te worden in de beoordeling van medewerkers. De nieuwe gesprekscyclus is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: De medewerker heeft recht op een formele terugkoppeling op zijn functioneren. Daarmee heeft de leidinggevende de plicht de daartoe ingestelde gesprekscyclus te voeren. De gesprekscyclus wordt ingebed in de planning- en controlecyclus. Het teamplan vormt de basis voor de resultaat- en inspanningsafspraken die de leidinggevende met de medewerker maakt. De daarbij behorende competenties vormen de basis voor het individuele ontwikkelplan dat de medewerker met de leidinggevende afspreekt. De prestaties (resultaten) vormen de basis voor de beoordeling. De onderliggende competenties bieden aangrijppunt voor het gesprek tussen de manager en de medewerker over verbetering van de kwaliteit van de prestaties (zie ook introductie competentiemanagement). De gesprekscyclus kent jaarlijks minimaal twee formele gespreksmomenten: Het functioneringsgesprek; Het beoordelingsgesprek; Minimaal één maal per drie jaar het POP-gesprek. Het functioneringsgesprek heeft betrekking op het functioneren van de ambtenaar en de direct leidinggevende. Het is een tweezijdig gesprek. Doel is het bespreken van het functioneren, en het opsporen en oplossen van knelpunten die een optimaal functioneren belemmeren. In de Car Uwo Gemeente Noordwijk zijn onder hoofdstuk 24: Functioneringsgesprekken, onderstaande artikelen opgenomen. Het functioneringsgesprek heeft betrekking op het functioneren van de ambtenaar en de direct leidinggevende, het opsporen en oplossen van knelpunten die een optimaal functioneren belemmeren, mede in relatie tot mogelijke toekomstige ontwikkelingen, ambities en arbeidssituaties. Het functioneringsgesprek heeft bovendien als doel tot concrete afspraken te komen voor het lopende werkjaar tussen de manager en de medewerker over: Te realiseren prestaties (resultaatgerichte afspraken); De daarbij behorende randvoorwaarden; Competentieontwikkeling De afspraken, en de daarbij behorende wederzijdse verplichtingen worden vastgelegd in het functioneringsgesprekformulier, dat door zowel de manager als de medewerker ter instemming wordt ondertekend. Dit gesprek kenmerkt zich door tweerichtingsverkeer en gelijkwaardigheid. Belangrijk tijdens deze gesprekken is dat de afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) worden gemaakt. Het functioneren binnen de huidige of toegekende functie is onderwerp. Bij het praten over loopbaanontwikkeling, wordt het zgn. POP-gesprek gevoerd. Richtlijnen voor het Functioneringsgesprek Voorbereiding De direct leidinggevende spreekt met de medewerker een datum af voor het houden van een functioneringsgesprek. Zowel leidinggevende als de medewerker bereiden het gesprek voor waarbij de medewerker ook gespreksonderwerpen kan aandragen. Het eerste functioneringsgesprek vindt plaats binnen een half jaar na indiensttreding van de ambtenaar of na aanvaarding van een andere functie binnen de gemeentelijke organisatie.Een functioneringsgesprek vindt minimaal één keer per jaar plaats. Het gesprek De leidinggevende kan ten behoeve van het functioneringsgesprek aan informanten om inlichtingen vragen over het functioneren van de medewerker. Op verzoek van de medewerker of de leidinggevende kan de personeelsadviseur bij het gesprek aanwezig zijn. Verslaglegging Binnen twee weken na het gesprek vult de leidinggevende een formulier in en ondertekent dit. De medewerker tekent na ontvangst het formulier voor gezien en levert het binnen een week na ontvangst in bij de leidinggevende. De naast hogere leidinggevende tekent het verslag ook voor gezien. Artikel 24:1:1:4 Doelstelling a De conclusie van het gesprek in combinatie met op de toekomst gerichte afspraken en daaraan ten grondslag liggende overwegingen worden schriftelijk vastgelegd op het modelgespreksformulier; b De direct leidinggevende en de ambtenaar ondertekenen het formulier. Nadat de naasthogere leidinggevende het verslag voor gezien heeft getekend, ontvangen de direct leidinggevende en ambtenaar een kopie; Het originele formulier wordt doorgezonden naar en bewaard bij het team P&O ten behoeve van de in overleg met de leiding van de betrokken afdeling eventueel te treffen voorzieningen, gericht op een zo optimaal mogelijk functioneren van de desbetreffende ambtenaar en/of zijn/haar direct leidinggevende; c Indien één van de gespreksdeelnemers onoverkomelijke bezwaren heeft tegen de vorengenoemde verspreiding van het gespreksformulier, zal dit niet geschieden. De naasthogere leidinggevende en de teamleider van het team P&O worden hiervan in kennis gesteld. P&O De leidinggevende stuurt het origineel naar het team P&O. Het team P&O registreert het formulier, en bewaart het formulier voor een periode van 5 jaar. Artikel 24:1:1.6 Vertrouwelijkheid en bewaartermijnHet gespreksformulier is vertrouwelijk. De bewaartermijn van dit formulier (zowel het origineel als de in artikel 24:1:1:4 genoemde afschriften) bedraagt 5 jaar. Na afloop van deze termijn of zoveel eerder als de ambtenaar de dienst heeft verlaten, worden deze formulieren vernietigd. Wanneer één van de gespreksdeelnemers bezwaren heeft tegen de verspreiding gebeurt dit niet. De naast hogere leidinggevende en P&O worden dan hiervan in kennis gesteld. Arbeidsrechtelijke positie Bezwaar en beroepmogelijkheden Het POP gesprek richt zich op de langere termijn loopbaanontwikkeling van de medewerker, met een tijdshorizon van maximaal drie jaar. De afspraken hebben betrekking op de middellange termijn groeimogelijkheden van de medewerker en de faciliteiten die de organisatie daarvoor ter beschikking stelt. De POP wordt gezamenlijk vastgesteld door leidinggevende en medewerker. Een POP wordt jaarlijks geëvalueerd en (waar nodig) geactualiseerd tijdens het functioneringsgesprek en/of het beoordelingsgesprek. P&O zal instrumentarium ter beschikking stellen om de medewerker te ondersteunen bij zijn loopbaanoriëntatie. Uitgangspunt daarbij is dat het in het belang van zowel de medewerker als de werkgever is om te voorkomen dat een medewerker vastloopt in zijn carrière. De medewerker zal altijd zoveel mogelijk ‘concurrerend’ moeten blijven voor de arbeidsmarkt, en door de organisatie ondersteund moeten worden in loopbaanontwikkeling. Interne en externe mobiliteit zal binnen dit kader gestimuleerd worden. Richtlijnen voor de POP gesprekken Voorbereiding De direct leidinggevende spreekt met de medewerker een datum af voor het houden van een POP gesprek. Het gesprek Het POP gesprek is een dialoog tussen medewerker en leidinggevende dat leidt tot afspraken over de langere termijn persoonlijke loopbaanontwikkeling van de medewerker. Verslaglegging Voor de verslaglegging van het POP gesprek wordt gebruik gemaakt van het daarvoor vastgestelde POP formulier. Binnen twee weken na het gesprek vult de leidinggevende een formulier in en ondertekent dit. De medewerker tekent na ontvangst het formulier voor gezien en levert het binnen een week na ontvangst in bij de leidinggevende. De naast hogere leidinggevende tekent het verslag ook voor gezien. P&O De leidinggevende stuurt het origineel naar het team P&O. Het team P&O registreert het formulier, en bewaart het formulier voor een periode van 5 jaar. Arbeidsrechtelijke positie Als de leidinggevende en de medewerker niet tot overeenstemming komen over de afspraken, leidt dat automatisch tot een functionerings- of beoordelingsgesprek, met de daarbij behorende bezwaar en beroepmogelijkheden. Bezwaar en beroepmogelijkheden Zie opmerkingen bij arbeidsrechtelijke positie. Het beoordelingsgesprek heeft als doel een basis te leggen voor het nemen van beslissingen over de rechtspositie, beloning en/of loopbaan van de ambtenaar. Hierbij wordt aan de hand van een methodische beoordeling een waardeoordeel vastgelegd over het functioneren van de ambtenaar in de achterliggende periode. Tijdens het beoordelingsgesprek wordt gekeken in hoeverre gemaakte afspraken uit het functioneringsgesprek zijn gerealiseerd en welke factoren of omstandigheden daarbij een belangrijke rol hebben gespeeld. Dit onderdeel van het beoordelingsgesprek kenmerkt zich door tweerichtingsverkeer. De conclusies vormen weer de basis van het eerstvolgende functioneringsgesprek. Na deze evaluatie komt de feitelijke beoordeling aan bod. Dit gedeelte kenmerkt zich door eenzijdigheid. De leidinggevende deelt zijn oordeel mede aan de medewerker. Richtlijnen voor het beoordelingsgesprek Voorbereiding De direct leidinggevende voert tenminste één beoordelingsgesprek per jaar en spreekt 2 weken van te voren met de medewerker een datum af voor het houden van het beoordelingsgesprek. Het eerste beoordelingsgesprek vindt plaats binnen maximaal 9 maanden na indiensttreding van de ambtenaar of na aanvaarding van een andere functie binnen de gemeentelijke organisatie. Zowel de leidinggevende als de medewerker bereiden het gesprek voor en de leidinggevende maakt, eventueel in samenspraak met een 2de beoordelaar, een voorlopige beoordeling op. De beoordelingsautoriteit gaat na of hij zich op grond van eigen waarneming met de beoordeling kan verenigen en toetst de voorlopige beoordeling op motivering en gehanteerde maatstaven; kan naar aanleiding van het vorenstaande wijziging in de beoordeling aanbrengen na overleg met de beoordelaars; beslist over punten waarover de beoordelaars geen overeenstemming kunnen bereiken. De voorlopige beoordeling dient te worden ondertekend door de 1ste beoordelaar, de 2de beoordelaar en door de beoordelingsautoriteit. De beoordeelde ontvangt een exemplaar van de voorlopige beoordeling. Het gesprek Het beoordelingsgesprek vindt plaats binnen twee weken nadat de voorlopige beoordeling is opgemaakt. Het gesprek wordt gevoerd aan de hand van het ingevulde beoordelingsformulier. Naar aanleiding van de informatie die de ambtenaar tijdens het beoordelingsgesprek naar voren brengt kan de beoordeling, na overleg met en goedkeuring van de beoordelaars en de beoordelingsautoriteit, nog worden aangepast. Verslaglegging Voor de verslaglegging van de beoordeling en het beoordelingsgesprek wordt gebruik gemaakt van het daarvoor vastgestelde beoordelingsformulier. Na het gesprek vult de leidinggevende het beoordelingsgesprek verder in, ondertekent dit en geeft een getekend exemplaar aan de medewerker, zodat de medewerker voor gezien kan tekenen. De medewerker dient het beoordelingsformulier binnen een week in te leveren. De beoordelingsautoriteit stelt de beoordeling vast. P&O De leidinggevende stuurt het origineel naar het team P&O. Het team P&O registreert het formulier en bewaart het formulier. Artikel 23:1:1:6 Vertrouwelijkheid en bewaartermijn Het beoordelingsformulier is vertrouwelijk wordt vijf jaar bewaard bij het team P&O. Na vijf jaar of zoveel eerder als de ambtenaar de dienst heeft verlaten worden de beoordelingsformulieren vernietigd. Arbeidsrechte lijke positie Beoordelingen waar een rechtspositionele consequentie aan verbonden is worden in het personeelsdossier bewaard. Bezwaar en beroepmogelijk-heden Artikel 23:1:1:5 Bezwaar en beroep Indien de ambtenaar het niet eens is met de beoordeling kan hij binnen 6 weken na ontvangst van het beoordelingsformulier schriftelijk en gemotiveerd bezwaar aantekenen bij het college van burgemeester en wethouders, dat het bezwaarschrift ter advies in handen geeft van de onafhankelijke commissie bezwaar- en beroepschriften als bedoeld in hoofdstuk 30. Het instrumentarium voor het beoordelen van het functioneren van de medewerker en het bepalen van zijn/haar potentie ten aanzien van competentieontwikkeling dient verder ontwikkeld te worden. Basis vormt het gesprek tussen medewerker en manager. Gedifferentieerd belonen kan toegepast worden n.a.v. - Een uitstekende beoordeling - Extra inzet/werkzaamheden - Bijzondere werkzaamheden De vormen van belonen zijn: - Bloemen, cadeaubon of etentje; aan de medewerker die bijvoorbeeld door inzet, flexibiliteit, loyaliteit, creativiteit of collegialiteit een opvallende bijdrage levert aan de positieve sfeer van een afdeling kan een attentie worden toegekend. - Gratificatie: 125,- 250,- 500,- netto (tbv een éénmalige bijzondere prestatie die extra inzet vergt) - Extra verlof, kan worden toegekend met een maximum van 5 dagen per jaar tbv de medewerker die een éénmalige bijzondere prestatie levert, waarvoor extra inzet is vereist. - Extra periodieke beloning (nav beoordeling, een extra periodiek) - Functioneringstoelage (op grond van bovengemiddeld functioneren van de medewerker die het maximum van zijn functieschaal heeft bereikt) - Na 5x functioneringstoelage naar de uitloopschaal - Gratificatie/groepsgratificatie; Indien een medewerker of een groep medewerkers een uitstekende prestatie heeft geleverd kan een gratificatie/groepsgratificatie worden toegekend.

Gesprekscylus

Verwijzingen

Rechtspraak bij dit artikel