Het risicomanagementproces bestaat schematisch uit de volgende stappen:
Toelichting op de verschillende stappen:
Context: binnen welk kader opereren we. Daarvoor is deze nota bedoeld.
Risico’s identificeren: het in kaart brengen van de risico’s die samenhangen met de werkzaamheden en aandachtsgebieden.
Risico’s kwantificeren: alle risico’s naast elkaar zetten en prioriteren. Risico’s analyse; inschatten kans en gevolg.
4. Maatregelen bepalen: benoemen van beheersmaatregelen die helpen de individuele risico’s te reduceren; verlagen van de kans en/of verlagen van het gevolg, waarbij we altijd een kosten-baten analyse maken met het doel risico’s beheersbaar te houden.
Risicobeheersing: beheersmaatregelen uitvoeren teneinde risico’s te reduceren en hieraan verantwoordelijken koppelen.
Evalueren en rapporteren: evalueren van (wijzigingen in) het risicoprofiel, evalueren van opgetreden risico’s en van de effectiviteit van genomen beheersmaatregelen.
Deze stappen dienen voor de gemeentelijke organisatie minimaal twee keer per jaar te worden doorlopen. Voor specifieke projecten[1] is het een dynamisch proces en is de frequentie afhankelijk van de fase waarin een project zich bevindt. De bovenstaande stappen resulteren in een integraal risicoprofiel van de gemeentelijke organisatie.
Risico’s identificeren
De uitkomst verwerken we in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing bij de begroting en de jaarstukken. Hiertoe inventariseren we risico’s in de brede zin van het woord (zowel financieel als niet-financieel). Zie bijlage 3 voor de risicocategorieën die we hanteren met de daarbij horende beheersmaatregelen.
[1] Denk hierbij aan de bouw van de sporthal en een nieuwe school. Het gaat hier niet om grondexploitaties en particuliere bouwinitiatieven. Dit loopt via de reguliere P&C-documenten.
Risico’s kwantificeren
Om risico’s te kwantificeren, dienen we zowel de kans als het gevolg van individuele risico’s te bepalen. De omschrijving van een risico bevat dan ook de volgende elementen:
Een kans op het optreden van een gebeurtenis.
Het gaat hier dus om een mogelijke gebeurtenis. 100% zeker is geen risico meer.
Gevolgen organisatie: behalen van doelen kan belemmeren of vertragen.
Het gevolg van het optreden van een risico kan heel breed zijn. Het kan zowel leiden tot financiële consequenties, maar ook tot het niet (meer) kunnen realiseren van gewenst beleid.
We maken gebruik van referentiebeelden om te bepalen in welke klasse een risico zich bevindt. Aan deze referentiebeelden koppelen we kans percentages en op basis van deze kansverdeling met gevolg voeren we een risicosimulatie uit. We hanteren hierbij de volgende tabel:
Kans
Gevolg
Nr
Klasse
Referentiebeeld
Kwantitatief
Nr
Klasse
Geldgevolg
0
N.v.t.
N.v.t.
N.v.t.
0
Geen
geen geldgevolgen
1
Klein
< of 1 keer per 10 jaar
0% - 10%
1
Klein
> € 0 - ≤ € 25.000
2
Beperkt
1 keer per 5 - 10 jaar
11% - 30%
2
Beperkt
> € 25.000 - ≤ € 100.000
3
Beheersbaar
1 keer per 2 - 5 jaar
31% - 70%
3
Beheersbaar
> € 100.000 - ≤ € 1.000.000
4
Groot
1 keer per 1 - 2 jaar
71% - 90%
4
Groot
> € 1.000.000 ≤ € 2.500.000
5
Zeer groot
1 keer per jaar of >
91% - 99%
5
Zeer Groot
> € 2.500.000
Indien het risico in klasse 5 valt (en dus groter is dan € 2.500.000), geven we voor dat risico ook het maximale gevolg in euro’s aan. Indien bekend verdient het de voorkeur het verwachte geldgevolg in te vullen. Vooral voor risico’s bij grote projecten doet deze situatie zich voor en is het relevant te weten hoeveel meer het risico kan zijn.
Risicoscore
De risicoscore wordt bepaald door van elk risico de bepaalde klassen van kans en gevolg te vermenigvuldigen volgens onderstaande formule:
Risicoscore = klasse kans x klasse gevolg.
De maximale risicoscore is 5 x 5 = 25. De top 10 scores nemen we op in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing.
Met behulp van de risicoscore kunnen we risico’s prioriteren en wordt inzichtelijk welke risico’s het meest belangrijk zijn om te managen. De prioritering op risicoscore kan echter een vertekend beeld geven, aangezien een risico met een kans in klasse 5 en een gevolg in klasse 5 bovenaan de lijst komt te staan. Terwijl een risico met een kans in klasse 1 en een gevolg in klasse 5 wellicht een veel grotere (financiële) impact heeft. Vergelijk een financieel gevolg van € 500.000 met een klasse 5 en € 10.000.000 met een klasse 1.
Het kwantificeren van risico’s geeft een betrouwbaarder beeld en verdient daarom aanbeveling. Bovendien is dit noodzakelijk voor het bepalen van de gewenste omvang van het weerstandsvermogen. De risicoscore zien we als een hulpmiddel. We passen altijd nog eigen inzicht toe.
Maatregelen bepalen
Nadat we risico’s in kaart hebben gebracht, kunnen we maatregelen benoemen en implementeren. Het doel is de kans of het gevolg zodanig te beïnvloeden dat de organisatie, de effecten van de risico’s wanneer die zich voordoen, kan dragen.
We definiëren een beheersmaatregel als volgt:
Elke maatregel gericht op het voorkomen of reduceren van een risico, dan wel het beperken
van de impact op de organisatie of het beleid.
We moeten altijd een afweging maken tussen de kosten die een beheersmaatregel met zich meebrengen en het effect dat met de maatregel wordt bereikt. Vooraf wegen we af:
Accepteren en het gewenste beleid zo uitvoeren;
Reduceren en kans of effect van het risico beperken of voorkomen;
Vermijden en het beleid wijzigen; of
Verleggen en het risico bij een ander neerleggen door het te verzekeren of door ander te laten uitvoeren.
Risicobeheersing
We leggen de beheersmaatregelen net als de risico’s vast, wijzen een risico-eigenaar aan en monitoren periodiek op effectiviteit.
Evaluatie en rapportage
Het is van belang om gedurende het jaar aandacht te hebben voor mogelijke risico’s en dit vooraf in beeld te hebben. Om te zorgen dat dit een regulier onderdeel van onze werkwijze wordt, maken we afspraken op welke momenten en welke wijze we hierover rapporteren.
In de planning en control cyclus rapporteren we ten minste tweemaal per jaar over de risico’s en het weerstandsvermogen. Zowel in de begroting als in het jaarverslag is een paragraaf weerstandsvermogen opgenomen, waarbij we voldoen aan de geldende voorschriften van het BBV. In de paragraaf komen o.a. deze aspecten aan de orde:
een toelichting op het doorlopen proces;
top 10 financiële en strategische risico’s;
het benodigde weerstandsvermogen op basis van geïdentificeerde risico’s;
het beschikbare weerstandsvermogen;
een oordeel over het weerstandsvermogen (weerstandsratio);
een terugblik op eerdere risico’s en of er trends waarneembaar zijn.
Het moment waarop de gemeenteraad de bestuursrapportages behandelt, wijkt maximaal één maand af van de maand waarin de gemeenteraad de begroting en de jaarstukken behandelt. De periode waarbij de organisatie alle risico’s opnieuw inventariseert valt dan ook nagenoeg gelijk. Het is dus inefficiënt om in een korte periode het gehele risicomanagementproces twee keer in de organisatie te doorlopen. In de bestuursrapportages rapporteren we alleen over de voortgang van het weerstandsratio als daartoe aanleiding voor is, bijvoorbeeld bij een grote reservemutatie of onverwachtse externe ontwikkeling.
Voor het gestructureerd in beeld brengen van de strategische risico’s maken we in de paragraaf weerstandsvermogen van de begroting en jaarverslag gebruik van het volgende format:
Thema
Risicogebeurtenis
Oorzaak
Mogelijk gevolg
Beheersmaatregel
Onderwerp
Omschrijving van het risico
Oorzaak van het risico
Aangeven wat gevolgen kunnen zijn, op moment dat een risico zich daadwerkelijk voordoet
Benoemen of en zo ja welke beheersmaatregel of maatregelen we kunnen nemen.
Bij de rapportage over de strategische risico’s kan er sprake zijn van enige overlap met de financiële risico’s. Het afzonderlijk in beeld brengen van de financiële risico’s in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing is nodig om een vertaling te kunnen maken naar het benodigd weerstandsvermogen.
We gebruiken noodzakelijke cookies voor je account en beveiliging. Voor anonieme gebruiksstatistieken (Google Analytics) vragen we je toestemming. Meer over cookies