**1.1.** CompetentiemanagementBij de ontwikkeling van het functieboek voor de plaatsing van de gemeente Oldambt is gekozen voor de methode van generieke functiebeschrijvingen. Deze functiebeschrijvingen zijn onder andere opgebouwd uit drie tot vijf kerncompetenties en drie tot vijf functiecompetenties. Om de medewerkers op deze competenties te kunnen sturen en beoordelen, is er beoordelings- en beloningsbeleid nodig. Deze notitie gaat in hoofdzaak in op het beoordelings- en beloningsbeleid. Beschrijvingen van devastgestelde (kern)competenties worden in de bijlage weergeven. In het verleden is gebruik gemaakt van flexibele beloning. De in deze notitie beschreven beloning wijkt hier op delen van af. De belangrijkste reden hiervoor is de kwaliteitsslag die de gemeente Oldambt wilmaken, hierbij past een extra beloning voor goed functioneren. Dit betekent niet dat wij voorstanderzijn van invoering van uitloopschalen. Het gaat er immers om dat het functioneren elk jaar opnieuw wordt beoordeeld en beloond. Structurele beloningsvormen, zoals uitloopschalen, doen geen recht aan dit systeem. Wij hebben daarom vooralsnog gekozen voor een vaste en variabel beloningssysteem bij de gemeente Oldambt. De groei in het vaste salaris wordt veroorzaakt door het wel/niet toekennen van periodieken, zolang men nog niet op het maximum van de functieschaal zit. Tevens willen we op basis van geleverde prestaties een variabele beloning invoeren. Ook bestaat de mogelijkheid om groeps- of tussentijdse bonussen te verlenen. In hoofdstuk 3 van deze notitie wordt hierop uitgebreid ingegaan.
**1.2.** AchtergrondDe gemeente Oldambt wil komen tot een functionering- en beoordelingssysteem (hierna te noemenFBS), waarin zowel resultaatgericht werken en competentiemanagement als sturingsinstrumentenintegraal zijn opgenomen.Resultaten en competenties zijn nauw met elkaar verbonden. Op een indirecte wijze vormencompetenties de basis voor het uiteindelijke resultaat. Het FBS beoogt zowel de prestaties als depersoonlijke ontwikkeling van medewerkers te stimuleren.De te leveren prestaties voor het jaar 2010 worden in de vorm van resultaatgerichte afspraken(verder: RGA’s) in het ontwikkelingsgesprek, dat in maart 2010 wordt gehouden, vastgelegd. Zowelhet functioneren als de persoonlijke ontwikkeling krijgen in dit gesprek aandacht. Er wordt eenpersoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgesteld, waarin de loopbaanontwikkeling van de medewerkergestructureerd en planmatig wordt beschreven.In december 2010 zal een beoordelingsgesprek gehouden worden en aansluitend op dit gesprek zalmeteen het planningsgesprek worden gehouden, waarin de RGA’s voor 2011 worden vastgelegd. Hetkomt er op neer dat er één gesprek wordt gehouden; het eerste deel in het kader van de beoordelingen beloning en het tweede deel in het kader van de RGA’s. Uiteraard kan dit gesplitst worden in tweegesprekken, als de beoordeling hiertoe aanleiding geeft.Vervolgens zal in de zesde maand het ontwikkelingsgesprek worden gehouden en in de elfde maandhet beoordelings- /planningsgesprek, waarin de RGA’s voor het volgende jaar worden vastgelegd.Schematisch ziet het er als volgt uit:De uitkomst van het beoordelingsgesprek geeft feedback op de resultaten en de competenties envormt de basis voor de groei in de functie en salaris met een eventuele variabelebeloningscomponent. Verder zijn de uitkomsten van het beoordelingsgesprek belangrijk voor hetmaken van de nieuwe RGA’s voor de volgende periode.Loopbaanontwikkeling is voor iedere medewerker van de gemeente Oldambt een persoonlijkeverantwoordelijkheid. Het FBS vormt het kader waarin deze persoonlijke ontwikkeling vorm kan
krijgen. Het FBS legt de verbinding tussen persoonlijke ontwikkeling en het strategische beleid en dedoelen en resultaten die op organisatieniveau dienen te worden gerealiseerd.
**1.3.** Resultaatgerichte afspraken (RGA’s)Het maken van duidelijke vooraf gemaakte RGA’s is de kern van wat wordt aangeduid met het begrip resultaatgericht management. Het heeft als doel de kwaliteit en kwantiteit van de te behalen resultaten op organisatie- en medewerkerniveau te verbeteren en daarnaast medewerkers in beweging te brengen of te houden. De definitie van resultaatgericht management (RGM) is als volgt:“Het aansturen van mensen en processen, gericht op het behalen van resultaten, door het maken van vooraf geformuleerde, eenduidige, haalbare en meetbare afspraken.”Het effectief functioneren van een medewerker wordt op twee niveaus bevorderd:1. RGA’s maken en beoordelen;2. De vereiste gedragskenmerken hierbij benoemen en beoordelen.Dit betekent dat de leidinggevende met ieder van zijn/haar medewerkers rond de tafel gaat zitten en dat ze in overleg RGA’s maken voor een bepaalde periode. Wat moet er bereikt worden en welke concrete resultaten worden er daarbij van de medewerker verwacht?Kenmerkend voor RGM zijn de volgende punten:De RGA’s stroken met het belang van de organisatie en worden zoveel mogelijk afgeleid uit de afdelingsdoelen;De medewerker wordt direct betrokken bij het vaststellen van de te verwachten resultaten en de daartoe benodigde middelen;Functioneren wordt gemeten door middel van indicatoren.Uitgangspunt is dat RGA’s gebaseerd zijn op de SMART-principes:S = Specifiek Weten beide partijen waar het over gaat?M = Meetbaar Is achteraf na te gaan of de afspraak gerealiseerd is?A = Acceptabel Wordt de afspraak door beide partijen geaccepteerd?R = Relevant Is het relevant in relatie tot de organisatiedoelen?T = Tijd Is in de afspraak een tijdspad opgenomen?RGA’s kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd:Vanuit de organisatiedoelstellingen naar de afdelingsplannen en vervolgens vertaald naar de resultaatgebieden van een functie;Vanuit de beoordeling op de verschillende competenties voor een functie.
**1.4.** Uitgangspunten van het FBSHet FBS is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:1. Het FBS geeft een verdere invulling van het resultaatgericht werken in de vorm vanresultaatgericht bespreken en beoordelen van geleverde prestaties en aanwezigecompetenties;2. het FBS sluit aan op de vastgestelde functiebeschrijvingen en competentieprofielen;3. het FBS sluit aan op de mogelijkheden die de arbeidsvoorwaarden bieden in de CAOGemeenten(CAR-UWO).
**1.5.** Doelstellingen van het FBSHet FBS heeft een aantal doelstellingen. Het kan zowel vanuit het oogpunt van de organisatie en het management als vanuit het oogpunt van belang voor het personeel bekeken worden.Organisatie en managementkan sturen met het oog op het realiseren van de organisatiedoelen;kan meer verantwoordelijkheid aan de medewerkers toedelen;creëert duidelijkheid;beloning wordt hierdoor objectiever vastgesteld.Personeeler wordt duidelijkheid gecreëerd, medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt;Notitie Beoordelings- en beloningsbeleid gemeente Oldambt – maart 2010het feedbackmechanisme: ik hoor van mijn leidinggevende of ik het goed of niet goed doe;persoonlijke ontwikkeling wordt gestimuleerd;personeel wordt gemotiveerder doordat goed functioneren wordt gewaardeerd in een beloning.
**1.6.** 1.6 Onderdelen van het FBSHet FBS kent twee samenhangende gespreksmomenten van de leidinggevende met de medewerker:1. Het ontwikkelingsgesprek.2. Het beoordelings- / planningsgesprek.Deze gesprekken worden gevoerd tussen direct leidinggevende en medewerker en vinden tenminste één keer per jaar plaats, vaker indien hiertoe aanleiding bestaat. Er bestaat dus een jaarlijkse cyclus. De P&O medewerker kan hierin een adviserende rol hebben. In onderdeel 1.2 – Achtergrond – van deze notitie is één en ander schematisch weergegeven.De gesprekken verschillen wezenlijk van elkaar wat betreft de doelen die worden nagestreefd:1. In het ontwikkelingsgesprek wordt de voortgang van werkzaamheden besproken in het licht van de vastgelegde RGA’s. Ook vormt het competentieprofiel onderdeel van het gesprek, dat wil zeggen de vraag in hoeverre de vastgelegde competenties en bijbehorende gedragskenmerken daadwerkelijk worden gerealiseerd. Dit gesprek is tweezijdig en gelijkwaardig, dat wil zeggen hetcompetentieprofiel, c.q. het functioneren van de medewerker èn de leidinggevende vormt onderwerp van gesprek;2. het beoordelingsgesprek heeft een meer éénzijdig karakter: de leidinggevende spreekt een oordeel uit over het functioneren van de medewerker in het licht van de afgesproken resultaten en geldende competenties. Dit oordeel kan consequenties hebben, waarbij de arbeidsvoorwaarden het kader bepalen (mogelijke consequenties kunnen in beginsel liggen op het vlak van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, promotie/demotie, outplacement); het planningsgesprek is hier aan gekoppeld. In dit gedeelte van het gesprek worden afspraken gemaakt over de te bereiken resultaten die worden afgeleid uit de functiebeschrijving en de beleidsspeerpunten en actiepunten uit de afdelingsbegroting: de resultaten uit de functiebeschrijving en de beleidsspeerpunten en actiepunten uit de afdelingsbegroting worden voor de betreffende medewerker geconcretiseerd in de vorm van prestatie-indicatoren en RGA’s.
We gebruiken noodzakelijke cookies voor je account en beveiliging. Voor anonieme gebruiksstatistieken (Google Analytics) vragen we je toestemming. Meer over cookies