Uitgangspunt is dat we één organisatie zijn: we werken samen (intern en extern) integraal aan maatschappelijke opgaven. Om de aansturing goed te regelen en om invulling te kunnen geven aan ‘goed werkgeverschap’, ontkomen we er niet aan om de organisatie ‘op te knippen’ in afdelingen en teams. In de basis werken we vanuit een lijnorganisatie (afdelingen en teams).
De ‘bedoeling’ van de betreffende afdeling(en) geredeneerd vanuit de samenleving staat centraal bij de (her)inrichting van de organisatie. Daarnaast kijken we van oudsher zoveel als mogelijk naar een logische indeling op basis van vakinhoud, samenwerking en nabijheid. De organisatiestructuur is per definitie niet optimaal: we willen maximaal flexibel zijn, maar moeten ook fixeren in een structuur. En we kunnen de organisatie niet steeds opnieuw inrichten op alle (steeds wisselende) opgaven. De lijnorganisatie biedt een basisstructuur en daarmee houvast voor medewerkers: je hebt een thuisbasis, een leidinggevende, je bent makkelijker vindbaar voor collega’s en het geeft structuur voor (personele) administratieve processen. We streven organisatiebreed én per afdeling naar een evenwichtige en passende opbouw van ondersteunende, operationele, tactische en strategische medewerkers.
Daarnaast kan worden gekozen voor functionele aansturing in hulpstructuren. Bijvoorbeeld coördinatoren, projecten, processen en programma’s. Hiervoor wordt een opdracht geformuleerd met naast de inhoud ook afspraken over de governance: bestuurlijk opdrachtgever, intern opdrachtgever, verantwoordingsstructuur, benodigde mandatering / budgetrecht, etc.
We werken met overlappende structuren om de nadelen van het ‘harkje’ te compenseren (het principe: waar je knipt, moet je ook plakken). Naast de hiërarchische lijnstructuur (voor langere tijd), kunnen we gebruik maken van tijdelijke opdrachtstructuren en weefselstructuur (op integrale thema’s via bijvoorbeeld overleg- en ICT-structuren en netwerkbijeenkomsten).
Voor de samenwerking maakt het niet uit waar je gepositioneerd bent in de organisatie. Je zoekt steeds de mensen op die nodig zijn voor de opgave waar je aan werkt. In de basis vanuit de lijnorganisatie, waar nodig in projecten en programma’s. Zo is de organisatie ook continu in ontwikkeling. We beperken ons tot drie hiërarchische managementlagen: directie, afdelingshoofden en teamleiders. Het management faciliteert de randvoorwaarden (coaching, duidelijkheid rolverdeling, prioriteren, tijd, budget, mandaat, etc.)
In 2018 hebben we met het management (directie, afdelingshoofden en teamleiders) een verbijzondering gemaakt van het functieprofiel naar wat we qua competenties en gedrag verwachten van leidinggevenden (zie bijlage 2). Dit is een belangrijke bouwsteen voor het inrichtingsplan van een afdeling. Hierin is uitgegaan van eigenaarschap van medewerkers. Dat betekent dat medewerkers zich verantwoordelijk maken voor (zijn/haar bijdrage aan) integrale vraagstukken, zich verantwoordelijk maken voor de organisatiefilosofie en onderlinge werkafspraken. Voor leidinggevenden ligt hierdoor meer nadruk op coachen en faciliteren. De vertaling naar span of control / span of support voor alle managementlagen is maatwerk.
Hoofdstuk 3
Artikel 3.2