Voor het opstellen van de procescriteria is, op landelijk niveau, nagegaan over welke kritieke punten van overdracht in het hoofdproces van vergunningverlening, toezicht en handhaving belangrijk zijn, om te komen tot borging van kwaliteit. Daarbij is de zogenaamde BIG-8 gehanteerd. De BIG-8 is een dubbele plan-do-check-act cyclus waarbij beleid en uitvoering twee cirkels vormen die in elkaar grijpen en daardoor verbonden zijn. Dit model maakt vanuit een strategisch kader de vertaling naar operationeel beleid ten behoeve van kwaliteitsborging tezamen met een sluitende planning en control cyclus. Door vanuit de uitvoering te monitoren en vervolgens te evalueren wordt zorg gedragen dat het beleid blijft aansluiten op de uitvoeringspraktijk en andersom. Deze eisen, die worden gesteld aan een sluitende BIG- 8, komen ook grotendeels overeen met de eisen uit de ISO Norm 9001:2008.
'BIG-8'
In het onderstaande worden de 7 elementen van de BIG-8 toegelicht en wordt tevens aangegeven aan welke criteria (op hoofdlijnen) moet worden voldaan.
6.1.1Rapportage en evaluatie
In essentie betreft deze stap het analyseren van allerlei relevante elementen dan wel veranderingen voor de vergunningverlenings- en handhavingsorganisatie. Hierbij moet bijvoorbeeld worden gedacht aan wijzigingen in het beleid en takenpakket. Voor de vergunningverleningsorganisatie specifiek betreft dit bijvoorbeeld een analyse van het aantal te verwachten vergunningsaanvragen en meldingen, en wijzigingen in het huidige en toekomstige inrichtingenbestand inclusief de mate van actualiteit van de vergunningen of meldingen. Voor de handhavingsorganisatie zijn dit bijvoorbeeld de verbetering of verslechtering van het naleefgedrag van burgers en ondernemers en de ontwikkeling van het aantal klachten / klachtenpatroon en de ontwikkeling van de kwaliteit van de fysieke leefomgeving.
1
Verantwoording van inzet, prestaties en resultaten
Het bevoegd gezag ontwikkelt een systematiek om intern en extern verantwoording af te leggen over het proces van vergunningverlening (inclusief meldingen) en het toezicht- en handhavingsproces en de resultaten en effecten hiervan. Deze methodiek wordt
bestuurlijk vastgelegd.
Marap, bestuursrapportage en jaarstukken.
2
Probleemanalyse
Het bevoegd gezag handelt op grond van een analyse van de problemen in de fysieke leefomgeving, de effecten van niet naleving en de kansen op niet naleving teneinde
sturing te geven aan haar inspanningen.
Werkprogramma in relatie met Risicoanalyse
3
Vergelijking en auditing
Het bevoegd gezag ontwikkelt een systematiek om inzet, organisatie en het resultaat van vergunningverlening, toezicht en handhaving te vergelijken, te toetsen en
te beoordelen.
Landelijk vindt er een collegiale toets tussen de Omgevingsdiensten om te vergelijken, toetsen en te beoordelen.
Evaluatie vindt jaarlijks plaats en deze beleidsnota wordt in z’n geheel herzien na 4 jaar, tenzij eerder noodzakelijk vanwege gewijzigde regelgeving.
6.1.2Strategisch uitvoeringskader
De volgende stap in het beleidsproces is het voorbereiden en voorleggen van prioriteiten en meetbare doelstellingen aan het bestuur van de vergunningverlening- en handhavingsorganisatie, het bespreken van keuzes met de politiek en het nemen van besluiten over de te stellen doelen op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving. De uitgevoerde beleidsevaluatie legt voor deze stap de basis.
4
Prioritering en meetbare
doelstellingen
Het bevoegd gezag handelt op grond van een integrale prioriteitenstelling op basis van een probleemanalyse en omschrijving van de doelen van vergunningverlening, toezicht en handhaving (per beleidsveld)
Werkprogramma, begroting en vastgesteld VTH beleid
5
Vastleggen benodigde capaciteit in begroting
Het bevoegd gezag plant op basis van de vastgestelde prioriteiten en doelstellingen de benodigde capaciteit en legt deze vast
in de begroting.
Werkprogramma en begroting
6
Vastleggen benodigde financiële middelen in de begroting
Het bevoegd gezag plant op basis van de vastgestelde prioriteiten en doelstellingen de benodigde financiële middelen en legt deze vast in de begroting.
Begroting
6.1.3Operationeel uitvoeringskader
In deze stap moeten prioriteiten en doelstellingen worden vertaald in concrete strategieën en objectieve criteria. Voor de vergunningverleningsorganisatie worden prioriteiten en doelstellingen vertaald in een set van objectieve criteria voor toetsing. Voor de handhavingsorganisatie worden hier de prioriteiten en doelstellingen vertaald naar doelgroepen en in nalevingstrategieën (of indien reeds aanwezig het periodiek toetsen daarvan). Pas dan blijkt op welke wijze specifieke doelgroepen in de praktijk benaderd moeten gaan worden en hoe bepaalde beleidsaspecten (zoals bijvoorbeeld strenger sanctioneren of minder gedogen) moeten gaan uitpakken.
Vergunningverlening
7
Strategie
Het bevoegd gezag handelt op grond van een strategie en objectieve criteria voor het beoordelen en beslissen over vergunnings-aanvragen en het afhandelen van meldingen. Daarbij worden verschillende vormen van vergunningverlening onderscheiden en wat daarbij de basiswerkwijze is. Deze basiswerkwijze moet volgens een geborgd
proces verlopen.
Regionaal uitvoeringskader –en werkprocessen
8
Beleid ruimtelijke ordening
Het bevoegd gezag beschikt over een bestemmingsplanbeleid, ontheffingenbeleid en afwijkingsbesluitenbeleid.
Planologische beleidsstukken gemeente
9
Objectieve criteria
Het bevoegd gezag handelt op grond van objectieve criteria voor het beoordelen en beslissen over een aanvraag voor omgevingsvergunningen in aanvulling van
de hiertoe in de wet bepaalde criteria.
Regionaal uitvoeringskader
Toezicht en handhaving
7
Nalevingstrategie
Het bevoegd gezag handelt op grond van een nalevings- / interventiestrategie, waarin is vastgelegd met welke instrumenten zij naleving wil bereiken en welke rol handhaving daarbinnen speelt.
Regionaal uitvoeringskader
8
Toezichtstrategie
Het bevoegd gezag handelt op grond van een toezichtstrategie waarin is vastgelegd welke vormen van toezicht worden onderscheiden en wat de basiswerkwijze daarbij is. In de toezichtstrategie wordt een duidelijk onderscheid gemaakt naar het toezicht tijdens de realisatie- en
gebruiksfase.
Regionaal uitvoeringskader
9
Sanctiestrategie
Het bevoegd gezag handelt op grond van een sanctiestrategie waarin de basisaanpak voor het bestuursrechtelijk en strafrechtelijk optreden bij overtredingen is vastgelegd. Het bevoegd gezag heeft een specifieke sanctiestrategie voor eigen
inrichtingen of activiteiten in de bebouwde omgeving of in het openbaar gebied.
Regionaal uitvoeringskader
10
Gedoogstrategie
He bevoegd gezag handelt op grond van een restrictieve gedoogstrategie, waarin is vastgelegd in welke situaties en onder welke condities inzet van sancties tegenover overtreders tijdelijk achterwege
wordt gelaten.
Regionaal uitvoeringskader
6.1.4Planning en control
Centraal in deze stap staat het toewijzen van de noodzakelijke capaciteit en financiële middelen die nodig zijn om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Hiertoe worden organisatorische condities gesteld en een systematiek van interne borging ingericht voor de wijze waarop werkzaamheden beheerst kunnen worden uitgevoerd. De bouwstenen voor deze stap zijn de resultaten van de beleidsevaluatie, de prioriteiten daaruit, doelstellingen voor de komende periode en overeenstemming over te voeren strategieën.
11
Borging personele en financiële middelen
Het bevoegd gezag zorgt voor de afstemming van de bestuurlijk vastgestelde doelen / prioriteiten en inzet van de personele en financiële middelen.
Begroting, werkprogramma, Gelders Sociaal Plan
12
Uitvoerings-programma
Het bevoegd gezag handelt op grond van een uitvoeringsprogramma voor vergunningverlening en een uitvoeringsprogramma voor toezicht en
Handhaving.
Werkprogramma
13
Organisatorische condities
Het bevoegd gezag handelt op basis van een organisatorische opbouw en regelingen die nodig zijn om de gestelde
doelen te kunnen bereiken.
Roulatiesysteem toezicht
Regeling/uitvoering taken BOA’s
14
Kwaliteitsborging
Het bevoegd gezag handelt op grond van een systematiek van interne borging van de werkwijze waarop de werkzaamheden beheerst kunnen worden uitgevoerd.
DVO, mandaat, Kwaliteitssysteem Gelders Stelsel
6.1.5Voorbereiden
Hier gaat het om een goede voorbereiding van de af te geven vergunning en het uit te voeren controlebezoek door eerst te kijken naar de resultaten van eerdere vergunningverleningsprocedures met gelijke initiatiefnemers en van eerdere controlebezoeken, de meldingen, klachten en incidenten, eventuele rapportageverplichtingen, van toepassing zijnde nalevingstrategieën, etc.
15
Protocollen en instructies
Het bevoegd gezag handelt op grond van protocollen voor de voorbereiding en uitvoering van haar taken. De protocollen omvatten tenminste een uitwerking in procedurebeschrijvingen en/of werkinstructies.
Productenboek
Procesbeschrijvingen
16
Interne en externe afstemming
Het bevoegd gezag zorgt in de voorbereiding en uitvoering van haar taken voor interne en externe afstemming voor alle procesfasen.
Interne overlegstructuur
DVO’s met externe partijen
Externe overlegstructuur (in ontwikkeling Gelders Stelsel
17
Protocollen voor communicatie, informatiebeheer en informatie- uitwisseling
Het bevoegd gezag handelt op grond van protocollen voor de communicatie, het informatiebeheer en de –uitwisseling van vergunning- en toezichtresultaten, aangekondigde of opgelegde sancties en
gedoogbesluiten.
DVO’s en uitwerking in separate gekoppelde stukken
6.1.6Uitvoeren
Dit element betreft de voorzieningen voor de uitvoering van de te verlenen vergunningen, het toezicht en de handhaving controlebezoek zelf (inclusief de hieruit volgende acties).
18
Uitvoering ondersteunende voorzieningen
Het bevoegd gezag beschikt over voldoende kwantitatieve en kwalitatieve voorzieningen en hulpmiddelen die de taakuitvoering informatie technisch, milieutechnisch en bouwtechnisch, juridisch en administratief
Uitvoering ondersteunende voorzieningen
6.1.7Monitoring
Het laatste onderdeel van de beleidscyclus is de monitoring van diverse zaken die relevant zijn voor bijsturing in de operationele cyclus (bijvoorbeeld het aantal/de aard/de complexiteit van de te verwachte vergunningen of het aantal gerealiseerde controles, het bestede aantal uren, etc.) of als input voor de beleidsevaluatie (zoals de verbetering of verslechtering van het naleefgedrag van bedrijven of de milieukwaliteit in de regio).
19
Monitoring
Het bevoegd gezag handelt op grond van een systematiek van monitoring van het proces van vergunningverlening, toezicht en handhaving, de resultaten en voor zover mogelijk de effecten hiervan.
Maraps, bestuursrapportage en jaarstukken (accountmanagements-rapportages)
Regionaal uitvoeringskader als basis voor Kwaliteitscriteria. Dit uitvoeringskader is een belangrijke basis voor de procescriteria. In de volgende tabel is aangegeven hoe de relatie ligt tussen regionaal uitvoeringskader en de verschillende procescriteria.
NR
Procescriterium
Invulling regionaal uitvoeringskader + bijlagen
1
Verantwoording van inzet, prestaties en resultaten
Zie hoofdstuk 6 deel 3
2
Probleemanalyse
Door toepassing van een risicoanalyse maakt de probleemanalyse integraal onderdeel uit van dit uitvoeringskader.
3
Vergelijking en auditing
Zie hoofdstuk 6 deel 4
4
Prioritering en meetbare doelstellingen
Dit kader legt de prioritering vast en zorgt voor meetbare doelstellingen; het betreft de input- en presentatiedoelstellingen.
5
Vastleggen benodigde capaciteit in begroting
Er wordt vanuit gegaan dat de resultaten van de bestuurlijke afweging (zie criterium 10) worden vastgelegd in de begroting.
6
Vastleggen benodigde financiële middelen in begroting
Er wordt vanuit gegaan dat de resultaten van de bestuurlijke afweging (zie criterium 10) worden vastgelegd in de begroting.
Vergunningverlening
7
Strategie
De gemeente heeft een strategie voor aanvragen om omgevingsvergunning. Er is een basisaanpak afhankelijk van de zwaarte/categorie van een aanvraag.
8
Beleid ruimtelijke ordening
De beschrijving van het uitvoeringsbeleid voor de activiteit strijdig gebruik in relatie tot de planologische regels niet in dit uitvoeringskader opgenomen. Dit document biedt geen strategisch uitvoeringskader voor ruimtelijke ordening.
9
Objectieve criteria.
Dit beleid maakt, in aanvulling op het gestelde in de Wabo en de lokale verordeningen, de criteria op basis waarvan vergunningverlening plaatsvindt verder transparant.
Toezicht en handhaving
7
Nalevingstrategie
Deze strategie maakt onderdeel uit van het dit uitvoeringskader
8
Toezichtstrategie
Deze strategie maakt onderdeel uit van het dit uitvoeringskader
9
Sanctiestrategie
Deze strategie maakt onderdeel uit van het dit uitvoeringskader
10
Gedoogstrategie
Deze strategie maakt onderdeel uit van het dit uitvoeringskader
Overige criteria
11
Borging personele en financiële middelen
Op basis van het werkprogramma op een adequaat niveau is een
bestuurlijke afweging gemaakt over de relatie tot taakuitvoering en beschikbare capaciteit.
12
Uitvoeringsprogramma
Het uitvoeringsprogramma maakt onderdeel uit van dit uitvoeringskader.
13
Organisatorische condities
Zie hoofdstuk 6 deel 7 van dit uitvoeringskader.
14
Kwaliteitsborging
Zie hoofdstuk 6 deel 5 van dit uitvoeringskader.
15
Protocollen en instructies
Dit criterium valt buiten de scope van dit uitvoeringskader (bedrijfsvoering).
16
Interne en externe afstemming
Dit criterium valt buiten de scope van dit uitvoeringskader (bedrijfsvoering)
17
Protocollen communicatie, informatiebeheer en - uitwisseling
Dit criterium valt buiten de scope van dit uitvoeringskader (bedrijfsvoering)
18
Uitvoeringsondersteunende
voorzieningen
Dit criterium valt buiten de scope van dit uitvoeringskader. (zie begroting uitvoeringsorganisatie)
19
Monitoring
Zie hoofdstuk 6 deel 6 van dit uitvoeringskader.
Uit de tabel kan worden afgeleid dat dit Regionale uitvoeringskader niet alle criteria afdekt. De belangrijkste ‘open plekken’ worden aansluitend kort toegelicht.
Allereerst bevat dit uitvoeringskader geen beleid voor de ruimtelijke ordening. Dit uitvoeringskader gaat er vanuit dat een dergelijk beleid bij de gemeente aanwezig is. Daarnaast heeft dit uitvoeringskader geen relatie met een aantal criteria, omdat het criteria betreft aangaande de werkprocessen en uitvoering. De werkprocessen maken geen onderdeel uit van dit uitvoeringskader. Dat geldt ook voor de protocollen voor samenwerking en afstemming in de vorm van dienstverleningsovereenkomsten met andere bevoegde gezagen i.c. ketenpartners.
De beleidscyclus
Eén van de kwaliteitscriteria voor een professionele organisatie op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving is het vorm en inhoud geven aan een cyclisch proces. Toezicht en handhaving is geen eenmalige activiteit, maar een jaarlijks terugkerende activiteit. Op basis van behaalde resultaten van het achterliggende jaar en de zich in dat jaar voorgedane ontwikkelingen wordt gekeken naar de consequenties voor de voorliggende jaren. Uitgangspunt bij het opzetten van deze cyclus is het werkprogramma. Dit programma kijkt in detail één jaar vooruit. De beleidscyclus wordt als volgt vorm en inhoud gegeven rekening houdend met de cyclus van het werkprogramma. Toegevoegd is een voorbeeld in de vorm van een stappenplan, om deze beleidscyclus toe te lichten:
Stap
Activiteit
1
In het eerste kwartaal wordt verantwoording afgelegd over de prestaties uit het werkprogramma van het voorafgaande jaar.
2
Maandelijks wordt een cijfermatige rapportage verstrekt aan de opdrachtgevers. Doel is om inzicht te geven in de productie. Daarnaast wordt eens per 4 maanden een rapportage met indicatoren opgesteld over de voortgang van het werkprogramma.
Minimaal eenmaal per kwartaal wordt een bijeenkomst georganiseerd met de ambtelijk opdrachtgevers van de deelnemers (OGO). Doel is om na te gaan op welke ontwikkelingen moet worden ingespeeld, welke zaken anders aangepakt moeten worden, waar betere afstemming nodig is e.d. werkprogramma
3
Het werkprogramma voor het volgende jaar wordt in oktober in concept beschikbaar gesteld. Het definitieve voorstel van het werkprogramma wordt in november beschikbaar gesteld.
4
Het werkprogramma voor het volgende jaar wordt voor 1 januari van dat jaar door het bevoegd gezag vastgesteld.
5
In januari wordt gestart met het geven van uitvoering aan het werkprogramma en start de beleidscyclus opnieuw met het vervaardigen van de volgende Marap, waarbij verantwoording wordt afgelegd over het afgelopen jaar.
Vergelijking en auditing
De kwaliteit wordt vergroot als sprake is van een structureel verbetermechanisme op basis van ‘plan, do, check en act’. Een toepassing hiervan is het vergelijken van de eigen organisatie met soortgelijke organisaties. De ODR vergelijkt haar prestaties met andere omgevingsdiensten. Om dit uit te kunnen voeren is binnen het Gelders Stelsel een systematiek voor benchmarking van bepaalde KPI’s uit de kernset KPI’s ontwikkeld. Tot op heden vindt er nog geen vergelijking plaats, omdat nog niet alle OD’s de kernset KPI’s hebben geïmplementeerd.
Interne auditing wordt gezien als een belangrijk middel om te toetsen of volgens de afspraken wordt gewerkt. Voor vergelijking van de eigen werkwijze met die van andere gemeenten moet worden ingestoken op provinciaal of regionaal niveau. De gemeente zal bij eventuele initiatieven van derden een afweging maken om hierbij aan te sluiten. Het primaat van de gemeente ligt echter in eerste instantie bij het verder professionaliseren van de eigen werkwijze en organisatie.
Kwaliteitsborging
Het werkprogramma en de verantwoording hierover vormen de spil. Deze zijn ingebed in een strategisch, operationeel en organisatorisch kader. De werkprocessen, het personeel, de communicatie en de bedrijfsvoering zijn de thema’s die moeten leiden tot professioneel werken. Hierbij speelt het borgen van de behaalde kwaliteit een grote rol. Bij deze borging ligt het accent bij zeggen wat je doet, doen wat je zegt en laten zien dat je doet wat je zegt. Kortom het beheersen van de kwaliteit. Bij het beheersen of het controleren van de kwaliteit wordt nagegaan of datgene gebeurt wat binnen de organisatie is afgesproken. Afgesproken normen en procedures worden bewaakt en beoordeeld wordt of de dienstverlening aan de eisen voldoet. Er wordt nagegaan of de opgelegde eisen ook zijn gehaald. Het regelmatig bijstellen van normen en procedures is dan ook een belangrijke opgave in het kader van de kwaliteitsborging.
In het kader van de kwaliteitsborging speelt “toetsing” een belangrijke rol. De toetsing heeft allereerst betrekking op de (dagelijkse) interne controle of er gewerkt wordt conform het kwaliteitssysteem.
Controle vindt plaats op 5 niveaus:
De medewerker dient altijd na te gaan of er gewerkt wordt conform de afspraken. Afwijkingen moeten schriftelijk worden gemotiveerd: via een (digitale) memo of in de brief, die het dossier worden opgeborgen. De eerste verantwoordelijkheid van toetsing ligt dus bij de medewerker zelf.
Voor de kwaliteitsbewaking van specifieke onderdelen worden coördinatoren aangewezen, die kwaliteitscontroles uitvoeren.
Bij momenten waar een bepaalde beladenheid aan is te onderkennen vindt een collegiale toets plaats. Dit is of een collega toetser / toezichthouder of een coördinator. In de aansluitende tabel is een richtlijn voor de collegiale toets opgenomen:
Situatie
Collegiale toets
Concept besluiten en besluiten naar aanleiding van een aanvraag
Collega
Brieven naar aanleiding van controle bij recidive of achterblijver
Collega, coördinator
Voornemens en besluiten voor bestuursrechtelijke handhaving
Juridisch medewerker
Brieven effectuering bestuursrechtelijke handhaving
Juridisch medewerker
Concept besluiten en besluiten voor gedogen
Juridisch medewerker
Concept beschikking op verzoek tot handhaving
Juridisch medewerker
De coördinator zal bij politiek gevoelige situaties een extra inhoudelijke controle uitvoeren.
Door de coördinator vindt jaarlijks een auditing plaats van de werkprocessen. Er vindt een controle plaats of er conform de protocollen wordt gewerkt. Er vindt geen vakinhoudelijke toetsing plaats.
De toetsing heeft daarnaast betrekking op de actualiteit van de probleem- en risicoanalyse, die ten grondslag ligt aan dit uitvoeringskader. De coördinator is verantwoordelijkheid voor deze toetsing. De toetsing vindt in principe één keer per 2 jaar plaats. Wanneer wet- en regelgeving indringend wijzigen en gevolgen heeft voor de analyse dan wel dat uit de evaluatie van het jaar- c.q. werkprogramma (zie beleidscyclus) blijkt dat bijstelling noodzakelijk is, zal de frequentie worden bijgesteld.
Naast aandacht voor “toetsing” wordt gewerkt met een aantal verbeteringsmechanismen voor het bijstellen van processen en kwaliteit. Hiervoor worden de volgende instrumenten ingezet:
De stand van zaken ten aanzien van de kwaliteitscriteria worden jaarlijks gemeten aan de hand van een checklist voor de eigen positiebepaling. Een aangewezen medewerker voert de zelfevaluatie uit.
Bij team- en afdelingsoverleggen komt professionalisering als agendapunt terug. De ervaringen worden tijdens dit agendapunt besproken. Op basis van het overleg kan zowel direct actie worden ondernomen als het doorschuiven van de actie tot een later tijdstip i.c. opname in een verbeterplan.
De jaarlijkse zelfevaluatie en het verbeterplan maken onderdeel uit van de beleidscyclus. Zij worden geïntegreerd in het jaarverslag
Verantwoording en monitoring
De ODR heeft indicatoren opgesteld voor het sturen, monitoren en afleggen van verantwoording met betrekking tot het proces van vergunningverlening, toezicht en handhaving, de resultaten en voor zover mogelijk de effecten hiervan.
Kritische prestatie-indicator (KPI)
De ODR maakt gebruik van KPI’s om de kwaliteit en het bereiken van doelstellingen te monitoren. De KPI’s zijn vastgelegd in de actuele kernset en meten resultaten als;
Tijdigheid (wordt het geleverde product of de geleverde dienst binnen de afgesproken of wettelijke termijn geleverd);
Kwaliteit (wordt het geleverde product of de geleverde dienst volgens de afgesproken kwaliteitsafspraken geleverd);
Klanttevredenheid (de mate van tevredenheid over het geleverde product of de geleverde dienst);
Kwantiteit (is het geleverde product of de geleverde dienst volgens de afgesproken kostprijs en/of aantallen geleverd).
Hoofdstuk 6
Artikel 6.1