5.1 Inleiding
Om goed invulling aan risicomanagement te kunnen geven, onderscheiden we een 5-tal essentiële onderdelen die in samenhang een goede invulling van risicomanagement mogelijk moeten maken.
Zie ook bijlage:
5.2 Het reguliere risicomanagementproces
A
5.3 We hebben heldere rollen en verantwoordelijkheden
B
5.4 We voeren het goede gesprek
n.v.t.
5.5 We gebruiken een faciliterend instrumentarium
C
5.6 Er is sprake van een goede en tijdige informatievoorziening
n.v.t
De uitwerking hiervan richt zich op de prestaties die aanvullend voor de komende periode zijn benoemd om de gestelde subdoelen uit hoofdstuk 4 te bereiken. Al hetgeen we in de basis doen en hebben georganiseerd en daarmee ‘regulier’ van aard is, treft u aan in de bijlagen A t/m C. In deze bijlagen is specifiek aangegeven welke wijzigingen we gaan doorvoeren. Tenslotte wordt in paragraaf 5.8 het begrip Risk-Appetite geïntroduceerd en wordt kort ingegaan op de invulling die we daar de komende periode aan willen geven.
5.2 Het reguliere risicomanagementproces
Om risicomanagement goed in te kunnen vullen, is het wenselijk dat voor iedereen duidelijk is hoe het proces van risicomanagement is vormgegeven en welke stappen we daarin onderscheiden. In figuur 5.2 zijn deze inzichtelijk gemaakt. Deze stappen zijn weliswaar volgordelijk maar in de praktijk zullen sommige stappen veelvuldiger voorkomen dan anderen.
5.3 Heldere rollen en verantwoordelijkheden
Het is van belang dat de rollen en verantwoordelijkheden rondom risico’s duidelijk en helder zijn belegd. In bijlage B is inzichtelijk gemaakt hoe we dat in binnen onze organisatie vorm gaan geven.
5.4 We voeren het goede gesprek
De basis voor risicomanagement ligt in het goede gesprek (de dialoog) dat over risico’s wordt gevoerd tussen de verantwoordelijke en de risicomanager. Een dialoog die gevoerd kan worden door verantwoordelijke op alle niveaus in onze organisatie. Van belang is dat daarbij expliciet over risico’s wordt gesproken en dat het brede pallet aan risico’s (financieel en niet-financieel) aan bod komt. Het gesprek voeren over risico’s is lastig, maar belangrijker dan welk instrument dan ook. Risicobewustzijn is geen gevolg van de structuur maar van de cultuur.
We realiseren ons dat het veranderen en beïnvloeden van een cultuur niet eenvoudig is. Toch hebben we ons wel een beeld gevormd van een aantal aspecten die bij deze cultuur een rol spelen. Deze luiden als volgt:
Spelregels risicomanagement
Commitment en betrokkenheid van het bestuur (college en gemeenteraad) en de organisatie (directie, management en medewerkers).
Essentieel is dat er bereidheid en ruimte is om open over risico’s (en fouten) te communiceren. Die bereidheid moet er zijn op alle bestuurlijke en ambtelijke niveaus. Een op afrekenen gerichte cultuur is van negatieve invloed op goed functionerend risicomanagement;
Risicomanagement sluit aan bij de bestaande werkwijze. Dit betekent dat de risico’s aan de orde moeten komen binnen de bestaande organisatie- en rapportagestructuur (geen apart “circus”);
De verantwoordelijkheid voor een risico ligt daar waar de verantwoordelijkheid voor het werk ligt waar het risico betrekking op heeft. Met andere woorden, iedereen is verantwoordelijk voor het signaleren en treffen van maatregelen voor de risico’s die binnen de eigen verantwoordelijkheid vallen;
Het risicoprofiel is integraal en actueel en wordt op concernniveau bijgehouden. Dit zijn zowel de risico’s van de inspanningen en (grondbedrijf)-projecten. De uitvoering van beheersmaatregelen registeren en monitoren wij daarbij actief.
Nieuwe interne en externe ontwikkelingen worden systematisch op risico’s getoetst en in projectopdrachten en raads- en collegevoorstellen heeft de risicocomponent structureel aandacht;
De actieve informatieplicht wordt ook op risico’s toegepast;
De vastgelegde risicoformats (zie bijlage C5 en C6) vormen de basis voor de rapportage over risico’s. De daarin opgenomen TOP-risico’s worden in de P&C-documenten bij de programma’s nader toegelicht.
Het is van belang dat risicomanagement onderdeel is van de dagelijkse gang van zaken. Juist in een complexe gemeentelijke omgeving is het van belang dat alert wordt gereageerd op kansen en risico’s van nieuwe ontwikkelingen. Dit geldt voor de risicomanagers op de werkvloer (budgethouders en projectleiders), maar ook voor de risicomanagers in het management (directie, programmaregisseurs, teamcoaches en teamleiders). Ook de (strategisch) financieel adviseurs dienen alert te zijn op financiële risico’s en de risico’s bespreekbaar te maken. Hoe deze gesprekken plaats moeten vinden, laat zich niet strak regelen, dat is maatwerk. Wel is het van belang dat ze expliciet worden gevoerd en dat de risicomanagers en het management daarin voldoende wordt gefaciliteerd. Enerzijds door het instrumentarium maar vooral ook door de kwaliteit en vaardigheden van collegae om via het juiste gesprek de belangrijkste informatie over risico’s boven tafel te krijgen.
5.5 We gebruiken een faciliterend instrumentarium
Een instrumentarium is geen doel op zich. Het moet faciliteren om het goede gesprek te voeren en risico’s op een uniforme wijze inzichtelijk te maken. Zo maken we in onze organisatie gebruik van het risicosysteem Fully In Control om risico’s te registreren en maken we aan de hand van de specifieke rapportage functionaliteit het weerstandsvermogen inzichtelijk door via de ‘Monte Carlo’ systematiek (statisch) in kaart te brengen welke risico’s hoog scoren op financieel gevolg. Deze systematiek is echter onvolledig doordat wij hierbij nalaten om risico’s met een hoge score op impact op imago en doelstellingen niet in kaart te brengen.
Om hierin de gewenste volledigheid te garanderen zullen wij ons instrumentarium moeten aanpassen en gevolgcategorieën op Imago en realisatie van doelstellingen moeten toevoegen.
Alleen op die manier komen wij tot een volledige set aan risico’s waarbij wij expliciet de zogeheten TOP-risico’s kunnen benoemen. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan dit instrumentarium wordt expliciet toegelicht en gemonitord via onze planning en control-cyclus. In bijlage C wordt uitvoerig ingegaan op het instrumentarium en de aanpassing/uitbreiding hiervan.
5.6 Ontwikkelpunten Risico’s 2020-2022
Vanuit het verleden is naar voren gekomen dat het verloop van risico’s vaak niet inzichtelijk is en dat met name alleen de financiële risico’s inzichtelijk worden gemaakt. Om hierin een verbeterslag te maken, zijn een 2-tal concrete verbeterpunten geformuleerd:
Inzicht in voortgang beheersing TOP-risico’s
Concrete prestaties 2020-2022:
We passen ons instrumentarium aan zodat in ieder geval voor de TOP-risico’s per jaar duidelijk vastgelegd kan worden welke concrete beheersmaatregelen wanneer worden toegepast en welk effect we ermee willen bereiken. Via de P&C-cyclus zullen we de raad expliciet hierover informeren (zie ook hoofdstuk 7).
Inzicht in niet-financiële risico’s
Concrete prestaties 2020-2022:
We introduceren een tabel die inzicht moet geven in het risicoprofiel (kans van voordoen en het effect op doelstelling en/of imago ) van de niet-financiële risico’s.
5.7 Er is sprake van een goede en tijdige informatievoorziening
Informatie over de voortgang van risico’s wordt primair ontsloten via de reguliere planning en control cyclus. Daarnaast is risico-informatie terug te vinden in college- en raadsvoorstellen en kan op basis van de actieve informatieplicht de raad tussentijds worden geïnformeerd. Hoofdstuk 6 is volledig gewijd aan de wijze waarop we de informatievoorziening omtrent risico’s gaan vormgeven.
5.8 We gaan in gesprek over Risk appetite
In hoofdstuk vier hebben we in het laatste subdoel de term ‘Risk Appetite’ genoemd. In deze paragraaf geven we inzicht in wat we met deze term bedoelen en welke invulling we eraan willen geven.
Binnen gemeentelijke organisaties wordt vaak primair de vraag gesteld welke risico’s er zijn die het bereiken van de doelstellingen in de weg staan? Daardoor heeft risicomanagement vaak een negatieve bijklank. Als we spreken over Risk Appetite (= risicobereidheid) dan wordt er gesproken in termen van mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden. Dit startend bij de vraag welke (beleids)doelen we willen bereiken en vervolgens de vraag welke soorten risico’s (en risico-omvang) we daarvoor bereid zijn te accepteren.
Risicomanagement is daarmee niet alleen een instrument om risico’s in beeld te brengen en te beheersen maar juist een instrument dat kan helpen bewust stil te staan bij wat we aan risico’s acceptabel vinden. Daarbij komt ook de vraag aan de orde of we kansen laten liggen door (te) voorzichtig met risico’s om te gaan.
Kern van Risk Appetite is dat een organisatie zelf bewust bepaald welk soort risico’s en tot welk bedrag zij bereid is op het totaal en op onderdelen (programma’s/beleidsvelden) te accepteren. Het antwoord op die vraag is afhankelijk van de ambities, de doelstellingen en de durf die de gemeenteraad, het college en het management heeft. Om dat in beeld te krijgen zijn discussies nodig. Discussies over de vraag welk risicoprofiel past bij het ambitieniveau van de gemeenten en Noaberkracht. Een “slaperige provinciegemeente” heeft bijvoorbeeld een lager risicoprofiel dan een gemeente die toeristen wil aantrekken, daarvoor evenementen organiseert en daarbij bewust risico’s neemt. Dit heeft uiteraard ook invloed op de benodigde reservepositie. Zo zal een gemeente die ambitieus is en daaraan een hoger risicoprofiel koppelt, risico’s willen nemen en daarom dan ook meer reserves moeten aanhouden.
Bovenstaande vraagt om een benadering van risicomanagement met een 2-tal sporen:
Omdenken: denken vanuit risicobereidheid en niet alleen vanuit risicobeheersing. Risicomanagement als middel om doelen te bereiken; de positieve benadering.
Vertalen van ambities naar risicoprofielen op het totaal en per beleidsveld en deze als kader gebruiken bij de sturing erop.
5.9 Ontwikkelpunten Risk Appetite 2020-2022
Een andere benadering van risicomanagement is niet zomaar gerealiseerd. Dat vraagt inzicht in de voor- en nadelen ervan en tijd om hier ook een slag in te slaan. We hebben een 2-tal ontwikkelpunten geformuleerd.
Verkennen mogelijkheden Risk Appetite
Concrete prestaties 2020-2022:
We omarmen de positieve benadering van risicomanagement en zullen in 2020 deze benadering betrekken bij de kwaliteitsslag die we door willen gaan voeren.
We verkennen in 2020 de voor- en nadelen van het denken in risicoprofielen op het totaal en op het totaal van beleidsvelden of begrotingsprogramma’s en gaan over de uitkomst ervan eind 2020 / begin 2021 met elkaar in gesprek.
Artikel 5.